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常熟國(guó)際快遞

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中外運(yùn)敦豪是中國(guó)快遞市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。在最近5年里，年平均增長(zhǎng)速度一直保持在35-45%之間。中外運(yùn)敦豪的業(yè)績(jī)獲得了業(yè)界普遍認(rèn)可，并屢獲殊榮，在今年舉辦的中國(guó)國(guó)際呼叫中心與客戶關(guān)系管理大會(huì)上，一舉贏得“2006中國(guó)最佳呼叫中心”等三項(xiàng)大獎(jiǎng)。展望未來(lái)，中外運(yùn)敦豪將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務(wù)，不斷滿足客戶日益增長(zhǎng)的快遞物流需求，引領(lǐng)中國(guó)航空快遞業(yè)邁向新高峰！中外運(yùn)敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者)，在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。 　　中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過(guò)90天的應(yīng)收賬款來(lái)描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤(rùn)和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。 　　這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過(guò)指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí)，重在過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。 　　為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)顧問(wèn)設(shè)計(jì)整個(gè)課程，然后再培訓(xùn)39個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。 　　實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為40%，營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%。